美的集团 -- 中国家电行业一哥(2 护城河分析)

  上一篇文章我们分析了美的的 4 个核心的主营业务、美的近几年的业绩增长,以及美的集团整体上市以来,给投资股东带来的收益情况。

  美的集团的历史使前人收益,站在今天,我们必须思考美的将来的发展情况,为我们当下的投资决策做出判断。

  所以我们必须思考,是什么让美的过去的利润增长,是技术优势、渠道优势、团队能力、还是什么其他的呢?今天之后,这些因素还存在吗?这家企业未来的利润是依旧高速增长,还是逐渐降低呢?

  上篇已经提前说过了,我对护城河的判断标准比较严格,一个公司的优势并非就是他的护城河,要想成为一个公司的护城河,必须先问如下的几个问题:

  1. 市场大环境不好,或所处行业的宏观环境不好时,该公司是否能顶住压力,甚至继续扩张市场份额?如果能,靠的是什么?

  2. 如果同行开展强有力的竞争,甚至恶性竞争,该公司是否能抵挡的住,甚至在强压下越战越勇?如果能,靠的是什么?

  3. 如果同行或者其他产业巨头挟巨资参与竞争,该公司还能否保持乃至继续扩张自己的市场份额?如果能,靠的是什么?

  这几个问题想清楚了,一个企业的护城河自然而然就清楚了,对一个企业的下一步发展也就会有了一个清晰的认识。

  之前读过一本书,叫做《投资的护城河》,是晨星公司针对上市公司的 护城河 概念的全面而系统的讲解。

  在这本书中,晨星公司将护城河分为 5 类:无形资产、成本优势、转化成本、网络效应、有效市场。

  其中,每一个大类都可以拆分为各个小的类别,从不同维度对一个公司的竞争力进行拆解细化。

  这 5 大类,基本涵盖了一个公司的核心竞争力的全部来源,讲清楚了一个公司之所以在激烈的竞争中能过脱颖而出的全部秘密。

  这个我们有机会专门写一篇文章来探讨,今天简单说一下,让大家有一个宏观的概念。

  下面对美的的护城河分析,虽不是教条的套用这 5 个大类的思维,但也基本遵循了其理论基础,大家对照着来看,会更清晰一些。

  好了,铺垫的够多了,正经来聊一下美的集团的护城河,也就是美的集团的核心竞争力。

  要说美的的核心竞争力,我认为有这么几点:品牌优势、技术优势、成本优势、完善的销售渠道及物流系统、优秀的团队管理能力以及管理团队长远的布局能力。

  这也是我们上面文章一开始的时候,我做的那个不太严谨的市场调研的一个结果,在我们不考虑其他数据,什么性能啊、耗电量啊、安全性啊等情况下,我们优先选择我们认可的品牌,因为在我们认知中,我们认可的品牌就代表着更大的熟悉感和信任度。

  在 2017 年的天猫大家电的销售中,美的以 568 万台的销售量和 96.2 亿元的销售额高居榜首。美的销售额超出第二名(海尔)20.7%,是第三名(奥克斯)的 2.8 倍。

  包括我们之前提到的,美的的各产品在线上和线下销售中,市场占有率均排名前列,有很多品类甚至是第一名,这也是其品牌优势的一个佐证。

  在这里可能会有人不同意我的观点,有人会反驳我说:美的的销售额高企,并非品牌优势,而是因为其产品耐用、节能、环保、性价比高、设计合理、产品新颖等诸多因素构成的。

  没错,这个我十分认可,很多人买美的的产品是因为他的产品具有耐用、节能等等一系列的优点。

  但在进一步思考,正是美的产品的这些优点,让美的的产品在消费者心中具有了好的口碑,这会进一步促使人们愿意买他的产品,最终使消费者接受并认可美的这个品牌,形成美的的品牌效应。

  也正是这样,美的才能进一步扩大销售额,占领更多的市场份额;也正是这样,美的在出一款新产品,或进入一个新领域的时候,消费者才愿意花钱去尝试,去为美的站台。

  也正是这样,美的才有机会在激烈的竞争中让自己不会陷入价格战(因为他并不需要),也能让自己享受因规模效应而带来的成本优势。

  在 2016 年的时候,李叫兽曾经写过一篇文章,来阐述 无形价值 的作用,我想把它放在 品牌 这个概念上,更为合适。

  李叫兽写到:品牌的价值有 4 个,第一,品牌简化决策的价值;第二,提供消费线索的价值;第三,提供体验价值;第四,提供身份象征价值。

  这几点基本说清楚了一个公司的品牌价值,不愧是百度最年轻的副总裁,虽然后来还是离职了……

  美的集团的技术优势体现在两个方面:一方面,是美的获取的各项专利;另一方面,是高投入的研发费用带来的技术拓展和产品研发。

  根据美的的 2017 年年报显示:2017 年美的共申请专利 1.69 万件,其中发明专利超过 7700 件。美的累计国内专利申请量超过 7 万件,授权维持量 3.5 万件。根据科睿唯安《2017 全球创新报告》显示,美的在家电领域的发明专利数量连续三年稳居全球第一,在家用电器和厨房电器两项专利量均名列榜首。

  在 2013 年至 2017 年的 5 年间,美的集团研发投入资金超过 200 亿人民币,共在全球 9 个国家设立了 20 个研发中心,研发人员整体数量超过 1 万人,其中外籍资深专家超过 300 人。

  这些费用和研发人员的投入是有明显回报的,过去几年间,美的在空调、洗衣机、冰箱、小家电等方面,均获得了领先的技术优势,在国内外也获得了很多大奖。

  对技术这一块,我懂得不是特别多,如果大家想了解细节,可以翻一下财报,这一块的内容还挺多的。

  按我的理解,在家用电器方面,我们常用到的技术已经比较成熟了,现在各个品牌投入大力气去做技术研发,无非是在做未来的发展布局。他们考虑的更多的应该是:在一个颠覆性技术出现后,我必须在场。

  正所谓 潮落之后,才发现谁在裸泳 ,现在的技术研发看上去貌似性价比不高,但是对于一个有着长远发展的品牌来说,这个是一定要做的,且必须要坚持做下去。

  成本优势我们也分两个方面来说:规模效应产生的成本优势和先进的管理水平产生的成本优势。

  第一个很好理解,美的集团的体量已经足够大了,在原材料采购方面一定能享受到供应商提供的足够优厚的成本优势。而且观察美的的成本结构可以看到,其材料成本占其营业成本的 85.56%,这一块有优势,对公司控制成本是大有裨益的。

  除规模效应外,美的集团也在尝试通过期货操作来控制铜材等原来了的成本波动。在大规模采购当中,原材料成本的价格波动给公司带来的风险,也是不容小觑的,如果能通过期货将部分原材料的价格提前锁定,对美的采购的稳定性来讲,也是一个很好的事情。

  虽然这个操作现在还不是很成熟,但相信美的能慢慢地摸索出一条适合自己的路。

  美的毕竟身处于制造业,制造企业中,对其制造的管理能力要求还是很高的。在生产环节中,要考虑自动化、智能化、标准化、数据化、系统化、目视化、定制化、精益化等等一系列的东西,这些能力远非现在我们常说的互联网企业所能具备的。

  除生产外,还要考虑从 采购—生产—质检—销售—售后 这一条线的内容,任何一个环节出现问题,都可能导致重大的损失。

  想要证明美的具备以上的所有核心能力,显然并不是特别容易,后面我会提到美的收购小天鹅的案例,能侧面印证这个事情。

  当然,从结果上来看,美的集团的净利润率并不如格力,甚至差了不少。但这并非是采购成本造成了,其形成有很大成分是因为美的产品面广、竞争激烈等其他因素,这个我们下一篇文章会讲到,在这就不多说了。

  渠道不够,线下产品的销售网络便建立不起来,线下的销售额会受到影响。虽说线上电商的趋势越来越明显,美的产品的线上销售占比也在逐步提升,但我们还是看到 OPPO 和 VIVO 的线下店数量在逐步增多,互联网出身的小米也在开放线下体验店,阿里和腾讯也在积极布局线下零售。线下销售渠道还是有其不可替代的市场优势。

  在渠道布局方面,美的采用的是旗舰店、苏宁、国美、区域性连锁(TOP 客户)、小区域连锁(VIP 客户)、乡镇专卖店6 大渠道,实现从一二线城市到县城,再到乡镇的全网络布局。通过这个方法,美的已经实现了一、二级市场全覆盖,三、四级市场覆盖率 95% 以上。

  而物流又是另一个重要环节。家店产品的物流和普通零售商品不同,没办法用一个第三方的快递来解决。家店的物流需要涉及到配送、搬运、安装等全环节,虽然部分商品的线上销售可通过京东物流等优质的物流公司可以解决,但在大家电方面,自有物流系统还是不可或缺的。

  美的在全国建立了 118 个物流中心,通过 仓储 + 物流 的方式,构建全国直配网络布局。最终实现了 100 公里内 24 小时,200 公里内 48 小时的快捷送达。

  渠道 + 物流 的系统化布局,使美的的产品就像一张网络一样,覆盖了全国绝大多数区域。

  团队能力包含很多方面,前面提到过的生产能力是一方面,除此之外,还有管理能力、整合能力、销售能力、布局能力等方方面面。

  这个并不太好证明,所以我使用 美的收购小天鹅电器 这个例子,来侧面证明美的团队能力的优势。

  小天鹅 是一家主营洗衣机品类的家店企业,自 1997 年上市以来,因为其净利润的连年走低,其股价也一路下行,虽然在 2007 年 A 股大牛市中小天鹅也有较大幅度的反弹,但最终还是重新回落低点。

  在 2008 年 4 月份,美的接手小天鹅股份,以 16.8 亿元接收小天鹅 24% 股权,成为其最大股东。

  在美的接手之后,小天鹅在 2008 年收入 42 亿,利润 3900 万;2009 年收入 43 亿,利润 2.2 亿;2010 年更是恐怖,收入首次超百 亿达到 112 亿,利润更是达到了 5 亿多,实现了完美的重生。

  虽说被收购后,小天鹅同时可以得到美的的在渠道和物流方面的赋能,但在小天鹅内核没有改变的情况下,其业绩的强势增长,可以侧面印证美的团队的管理能力。

  同样道理,美的集团一路走来并购过很多公司,虽有失利的案例,但是大部分并购都是非常成功的,这些并购给美的集团拓展自身边界、提升技术实力起到了很大的作用。而管理这些并购公司,也是管理能力的一种体现。

  关于这一点究竟算不算美的的核心优势,我犹豫了一下,毕竟在这个问题上美的犯过错误。

  比如 2003 年美的集团进军以客车为代表的商用汽车领域,2004 年至 2006 年初,先后收购云南客车厂、云南航天神州汽车有限公司及湖南省三湘客车集团有限公司三家企业。

  自从美的集团 1999 年收购东芝万家乐,进入空调压缩机领域后,美的集团的发展史更像是一个收购史。而每收购一家公司,就是美的切入一个新市场、扩展自己边界的一次机会。

  进入汽车行业也是同样的道理,只是事后来看,我们都可以轻松的说出这是一个不明智的决定,甚至理由我们都能想到很多,比如 隔行如隔山 、 汽车领域不是那么简单的 等等,但在事前,我们谁也不敢拍着胸脯说,这是一个错误的决定。

  美的在收购德国工业机器人公司 库卡 是同样的道理,在这个事情刚传出来的时候,网上出现了很多的解读,其中大多数是看空的声音。

  但现在看来,虽然有很多东西我们还看不懂,但是这次收购拓展了美的的边际是真的,工业机器人这个业务在 2017 年给美的带来了 270 亿的收入也是真的。

  这也是我把这一点作为美的集团核心竞争力的一大原因,一方面我看好国内工业机器人的发展,认为这个是中国制造业的一大趋势;另一方面,我为美的自我革命、自我拓展的能力所折服,相信在美的遇到自己的天花板之前,会找到其他方向的出路。

  我们回购一下,美的集团的核心竞争力有 6 点:品牌优势、技术优势、成本优势、完善的销售渠道及物流系统、优秀的团队能力以及管理团队长远的布局能力。

  正是以上的这些,让美的集团在过去的很多年里,业绩不断增长,不断突破自身瓶颈,成长为千亿级别的公司,业务遍布全球,并成为中国制造的一张名片。

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